2026-03-19 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
客户体验正面临证明其价值的新压力。步入 2026 年的客户体验从业者并非置身于真空环境。经济压力正迫使消费者审视每次购买的价值。与此同时，人工智能的迅猛发展不仅拓展了品牌大规模运营的可能性，也为品牌服务对象带来了新的期待与担忧。
这些因素共同提升了客户体验团队的标准。2026 年，那些无法将体验与业务成果挂钩的团队，将失去决策者的重视。
客户体验负责人必须协调更复杂的技术应用、整合部门资源并争取预算，而往往缺乏高层支持。许多组织的管理方法未能与时俱进，导致企业对客户体验的认知存在缺口，响应机制也充满摩擦。
为评估企业应对变革的准备程度，我们从多重维度剖析了当前客户体验生态系统：我们调研了 500 余名客户体验从业者，评估其准备程度、工具运用及战略信心。我们将这些观点与 1500 余名消费者的情绪反馈进行对比。我们的目标是衡量品牌交付与消费者现实之间的契合度或偏差。本报告探讨了这一差异，考察了团队在监测和提升体验质量方面的准备情况，强调了当今影响客户体验的转变，并指出了最有可能决定未来一年成功的关键挑战。
这份基于数据的洞察，揭示了 2026 年企业在体验领域竞争的核心要素。
2026 年将以证明价值为核心。通过可衡量的业务成果证明 ROI 的能力变得至关重要。
定价策略、AI 应用以及数字渠道的转型，是过去一年中塑造体验质量的核心要素，无论对体验从业者还是消费者而言皆是如此。随着价格可承受性日益重要，许多客户决策背后都隐藏着更尖锐的问题：为何选择你的品牌而非其他品牌？
如果缺乏差异化优势，价格便成为决定性因素。然而体验仍主导着选择——58% 的受访者表示，最近一次选择某公司是因为其提供的体验优于竞争对手。
信任与数据保护已不再仅仅是基础要素，它们如今在体验质量评判中占据核心地位。消费者对它们的重视程度高于从业者，这使得那些将安全性融入体验的品牌具有明显的优势。社交媒体也会影响对体验的感知，但这种影响需要直接的互动和解决问题来实现。
忠诚度并未消失，但更容易动摇。“极高忠诚度”的评价因行业而异。其中最高的是旅游/交通（33%）和酒店业（29%），最低的则是航运/物流（15%）和公用事业（16%）。这些差异反映出忠诚度的复杂性，其形成受交易频率、转换能力、奖励计划、情感联结及其他因素共同影响。
表面评分看似稳定，却无法揭示客户真正希望改进之处。30% 的客户表示，他们最近与公司互动时遇到了问题。当问题发生时，消费者考虑更换供应商的可能性会增加一倍以上。
服务互动也常常不尽如人意。21% 的服务互动未能解决任何问题，而每 6 位消费者中就有 1 位会在这种情况下转向竞争对手。有一些问题反复出现且本可避免：44% 的客户反映在最近一次互动中不得不重复提供相同信息；23% 的客户被告知的信息后来被证实有误。
企业信心高涨。但消费者信心却不乐观。这种认知上的差异表明，许多体验团队可能在衡量当前体验质量的方法上存在重大遗漏。消费者指出，他们认为在可负担性、能否获得人工帮助而非自动支持服务、使用自助服务渠道以及渠道选择等方面，情况正在恶化。
信任是决定性因素——64 %的消费者表示，他们更常根据信任程度选择某家公司而非另一家。
客户调查至今仍是获取体验洞察的首要数据来源，但这种方式限制了从业者对客户旅程中释放信号的认知视野。
“使用”并不意味着“使用得足够频繁”。对话数据能够揭示体验出现故障的具体位置及其原因，尤其是在问题实际发生时的瞬间，这使其成为可用的最具可操作性的客户体验指标之一。然而，这一指标的使用率仍然很低，只有 30% 的客户体验团队会经常使用它。
客户在反馈时机和方式上变得更加挑剔。当出现问题时，60% 的人会质疑是否值得花时间告知企业。超过半数的人认为，企业应当能够通过行为和信号推断满意度，而不必依赖问卷调查。
这种犹豫与日益增长的疲惫感密切相关。我们早先的研究发现，51% 的消费者认为反馈请求有所增加，36% 的消费者认为太多公司都在征求意见。这些局限正加速推动客户体验信号的拓展。75% 的体验从业者认同，仅靠问卷调查不足以全面理解客户体验。信息孤岛是主要障碍之一：73% 的受访者认为其所在组织需要加强跨团队的客户体验数据共享。
仅凭调查指标往往难以满足高管对财务证明的要求。那些突破狭隘客户体验指标框架的团队，在证明投资回报率方面表现出更强的信心。在使用五种及以下数据源的团队中，73% 表示能够计算客户体验项目的投资回报率。这一比例在使用六至九种数据源的团队中升至 84%，而使用超过十种数据源的团队中则高达 92%。
这种信号深度正成为显著的差异化因素。相较于营收停滞或下滑的企业，快速增长的公司更倾向于优先采用更多客户体验信号和数据源，其概率高出两倍。
当今的成功往往由分数而非成果定义。仅五分之一的客户体验从业者表示他们有望超越部门年度目标，而近乎同等比例的人表示可能达不到目标。某些实践与更高绩效存在关联：使用对话智能数据的客户体验团队表示超额完成目标的可能性比未使用的团队高出 63%。
三分之二的从业者所在团队职责范围有限。跨行业来看，33% 的体验团队负责整个组织的完整客户体验。全范围职责在消费品行业（38%）和零售业（36%）更为常见，而在金融服务业（22%）则较为罕见。
半数体验从业者向首席客户官（CCO）或首席体验官（CXO）汇报工作。其余人员则向其他领导层汇报，最常见的是向首席执行官（CEO）、首席信息官（CIO）、首席运营官（COO）或业务部门总裁/总经理汇报。
这些结构使得优先排序变得更加困难，也难以在不同渠道和业务线之间保持一致性。此外，它们还增加了客户体验部门对相关部门施加影响所需的协调工作量。
多达三分之一的部门在收到客户体验洞察后未采取任何行动。当客户体验团队向 CCO 或 CXO 以外的高管汇报时，高管层采取行动的比例会急剧下降（49% vs. 37%）。若缺乏明确的责任归属、跨职能协同以及高管层的支持，即便是最优秀的洞察也难以转化为实质性变革。
当信号有限时，行动力就会下降。半数从业者表示，其所在组织未能充分利用客户体验洞察采取行动，或未能产生足够影响。近 60% 的客户体验从业者表示，其所在组织所采取的举措是由高层领导主导的重大项目以及由一线团队推动的众多小规模改进措施共同构成的；其余部分则持不同观点，认为其所在组织只是侧重于其中的某一方面。
从业者和消费者都期待由技术驱动的转型。
大多数体验从业者认为，在未来 10 年内：
另一方面，消费者认为，未来 10 年内：
AI 已不再是客户体验团队的新兴关注点，而是基本要求。81% 的从业者表示，其组织在客户体验领域运用 AI 时设有明确可衡量的目标，较去年上升六个百分点。这种清晰度标志着战略转变。最初的尝试性探索正逐步融入体验规划的核心环节。
“提升数据分析质量”仍是客户体验部门最常用的 AI 应用场景，与去年持平，且领先于更多注重行动导向的应用。该领域凸显出一个明确机遇，可将 AI 应用范围从洞察力生成拓展至客户服务和运营影响领域——仅 30% 或更少的受访者认为 AI 在这些领域具备先进能力。
有 62% 的消费者表示对 AI 存在一定担忧，78% 的从业者对此表示忧虑。尽管存在这些担忧，仍有高达 43% 的消费者认为，十年内 AI 的服务质量将超越人类服务质量。
从业者正优先考虑一线赋能：
AI 已深度融入服务交互场景。六分之一的消费者表示，他们最近一次客服互动完全由聊天机器人或 AI 助手完成。另有三分之一消费者在人工支持过程中接触过 AI 或自动化系统。39% 的受访者表示倾向选择最快解决问题的方案，而相似比例的消费者表示，关键时刻愿意为人工服务支付更高费用。容忍度失效的地方在于错误处理——AI 引发的失误更令人难以容忍。42% 的消费者认为人类错误比 AI 错误更易被原谅，持相反观点者仅占 7%。
这种模式揭示了一个明确的机遇。AI 的最大价值在于在一开始减少问题解决的需求。运用 AI 和非结构化数据，企业能够及早发现摩擦点或潜在问题并主动干预，从而避免客户容忍度最低的时刻出现。
一个长期趋势可能是：客户体验将演变成一种中间环节，始终存在于消费者与品牌之间。55% 的消费者表示，在过去一年里，新技术已经改变了他们发现和与企业互动的方式：网络浏览器和搜索流程已经使得消费者在大多数情况下不再直接访问品牌网站，这促使企业思考如何塑造自身形象，并在这些新的互动路径中发挥影响力。
AI 创造机遇，但成果仍取决于执行——在当前优先事项和预算仍在动态调整的环境中尤为如此。体验技术供应商最常被提及的需求包括：更清晰的 ROI 衡量标准、更无缝的系统集成、跨渠道更统一的洞察分析，以及更先进的 AI 功能。投资回报和信任度正日益成为优先考虑事项。
信任是通过可控的行为建立起来的。优质的服务和一致性将获得更多信任。
在组织遇到的障碍方面，自评落后的团队比成熟团队更可能将“利益相关方资金复杂性”、“整体数据缺失”以及“服务团队的抵触情绪”列为阻碍因素。
我们的研究表明，客户体验质量已明显陷入停滞。尽管众多企业仍对其表现充满信心，但客户并未感受到实质性改善。与此同时，许多客户体验团队仍依赖基于问卷的评估方式，这种方法往往忽略关键信号——即便参与率持续下降、客户期望不断演变，企业却未能针对客户体验洞察采取必要行动。
在 2026 年最有可能取得成功的团队，将是那些能在三个领域果断行动的团队：
2026 年，用户体验的胜负不再仅取决于意图和洞察，更取决于实际行动与成效验证。
原文地址：
https://www.medallia.com/resource/2026-state-of-customer-experience-report/
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