2025-09-04 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
客户旅程地图（Customer journey mapping，或译为“客户旅程映射”）是一种能提升客户服务水平的强大技术，但由于范围界定不明确和执行孤岛化，往往难以带来实质性改变。客户服务与支持负责人应积极发挥作用，遵循最佳实践，以最大化该技术的价值。
核心发现
建议
客户体验优化通常从审视客户服务旅程开始，而旅程地图正是可视化呈现、迭代优化及设计新旅程的常用方法。旅程地图的常见目标包括：提升数字化承接能力、规划新渠道引入策略，或引导客户实现低成本问题解决。
什么是客户旅程地图？
这是通过收集定性与定量数据来理解客户期望旅程的协作过程，旨在识别客户期望与实际体验感知之间的差距——这些差距存在于客户旅程的各个环节。旅程地图既可呈现理想或预期的客户旅程，也可尝试描述当前的实际旅程。
旅程地图分析工作往往消耗大量服务和支持资源，却未能推动实际行动。造成这种情况的原因有以下几点：
尽管当前的旅程地图工作未能达到预期效果，但它在推动客户体验改进中的作用不容小觑。作为客户旅程管理的重要组成部分，不应被视为独立活动。服务与支持领导者必须树立这种认知。
因此，服务与支持领导者必须思考：如何确保团队的旅程地图工作能持续推动客户体验优化？
通过本研究，领导者可明确自身在旅程地图工作中的职责——包括范围界定、前期筹备、实施推进、成效驱动及成果维护等环节。
为确保旅程地图聚焦核心、高效且有效，服务与支持负责人需在活动启动之初设定明确目标，并确保待规划的旅程范围界定恰当。
确定目标并评估替代方案
如今，服务与支持职能部门期望通过旅程地图实现四大核心目标：
一般来说，决定绘制哪条旅程路线是基于以下因素之一：
服务与支持负责人应优先梳理具备上述多重特征的旅程，以实现最大效益——即提升客户体验、推动业务增长并降低成本。例如，选择那些单次解决成本未必最高、但发生频率极高，从而导致总体服务成本最高的旅程。
选定的旅程应聚焦于特定客户意图。这可能涉及不同层级——例如新手引导、完成培训课程或解决问题——既可涵盖端到端完整服务旅程，也可聚焦旅程的特定环节。
避免设定以下目标：绘制贯穿“购买、拥有、推荐”全周期的端到端客户旅程（范围过广且超出服务支持组织管控范围），或绘制通过电话渠道更换 XYZ 型号故障部件的流程（范围过窄且不应作为独立流程）。
设定正确范围
服务与支持领导者的重要职责之一，是拓展团队对客户旅程本身的视野。他们必须打破服务与支持部门内部及外部的壁垒。应激励团队超越服务交互层面，探索如何在更广阔的客户旅程中推动变革。
上图展示了服务与支持负责人可能要求团队绘制更广泛服务旅程，涵盖：
这并非要求每份旅程地图都涵盖完整的购买-拥有-支持-倡导生命周期。旅程地图应着眼于交互前后发生的近期事件，从引发未来服务需求的“触发点”（例如产品因意外使用方式而故障），到客户因服务问题获得支持后预期或采取的相关行动。
不建议为用户画像设计旅程。
虽然在营销和销售领域，为不同用户画像设计旅程（例如“约翰是来自加利福尼亚的30岁游戏爱好者”）是客户体验管理的最佳实践，但不同用户获取服务和支持的方式差异其实有限。当客户开始接触企业提供的服务支持时，不同世代、商业模式及教育背景的群体所使用的渠道组合其实大同小异。同样，客户满意度和费力度评分在不同世代间也无显著差异。因此我们不建议为通用用户画像设计旅程。但针对特定数据驱动型客户群体（如支付额外服务费用的客户或对企业具有高价值的客户）设计旅程仍具价值。此举可实现个性化与协同优化，从而推动最佳客户体验与商业成果。
吸纳合适人员参与
服务与支持负责人应确保旅程地图规划团队尽可能多元化，其视角能涵盖旅程地图的更广泛范围（服务交互前、中、后阶段）。为此，他们应借助与其他领导者的联系，邀请并动员跨部门和职能人员参与。
下图列举了旅程地图规划中可能涉及的部分利益相关方：
为何应让客户参与旅程地图规划工作？客户参与能为旅程地图带来全新视角。当设计新旅程或对现有旅程进行大规模调整时，这一点尤为重要。参与者应涵盖通过不同渠道体验服务旅程并获得不同结果的客户群体。建议仅在组织已建立旅程地图后才引入客户参与。如此可确保组织在与外部参与者协作时保持专业性，避免对流程设计造成干扰。
旅程设计不仅是优化或重构流程的契机，更是向其他职能部门传递洞察的良机——这些部门或影响服务交互需求，或受其影响。
向数据驱动型旅程地图转型
数据驱动的视角能更准确地呈现每位客户的旅程，而主观视角则仅限于参与者的体验。
尽管拥有大量关于客户旅程和认知的数据，服务与支持旅程地图往往仍以主观视角为主导。为提高旅程地图的准确性，避免延续错误假设，服务与支持负责人应将旅程地图工作转向数据驱动的视角。
旅程地图应主要基于服务量数据（按渠道划分），并结合多种客户之声方法收集的洞察，例如问卷调查、语音及文本分析。根据组织开展的业务活动、数据成熟度以及所提供的产品类型，还可整合产品数据、供应链洞察和网络分析，以支持旅程理解与设计。
为限制对旅程设计产生不当影响的可能性，旅程地图规划活动参与者的观点仅应用于为数据驱动的视角增添背景信息，或在数据缺失时填补空白。
无论是否参与，服务与支持负责人均应为旅程地图的开发提供指导方向。旅程地图设计存在多种方法，各具优劣。服务与支持负责人需根据参与者和数据的可用性、所需细节程度及全面性要求，评估哪种方法最适合特定旅程。此外，基于优化现有旅程的目标，还应考量预期所需的设计变更规模。
选择协调人
协调人（或主持人）是旅程地图规划方法的关键角色，负责引导利益相关者、促进共识形成，产出旅程地图成果。服务与支持负责人可采取以下措施：
在确定最适合的旅程地图规划方法并选定协调员后，请准备一份文档，记录待规划的旅程路径、地图规划工作的目标、需参与的利益相关方、应包含的数据及其他后勤细节。将该文档分享给协调员、参与者以及所有跨职能领导者——特别是那些已要求其团队参与的领导者。至此，你已准备就绪，可以开始构建旅程地图了。
虽然单次旅程地图规划能在短期内产生显著影响，但要长期维持其效益却非常困难。仅记录特定时间点客户旅程的静态地图，一旦规划工作结束便难免被遗忘。如果缺乏将旅程地图转化为实际操作的机制，所获得的效益往往难以持久。我们推荐以下方法延续旅程地图的影响力：
将旅程地图转化为动态文档
客户旅程图的生命周期不应始于白板，终于白板。成熟企业会将静态旅程地图转化为动态文档——既是客户体验讨论的常驻参考，也是渠道及整体服务设计的蓝图。
为确保旅程地图的可访问性，请制作数字版本，以便利益相关者轻松查阅和更新。可采用 Microsoft Visio、Miro、Mural 等常用协作可视化工具，甚至电子表格或幻灯片实现。而更先进的组织可考虑使用专业旅程地图工具。
有几种专业的客户旅程地图技术存在，并且近年来越来越受欢迎。采用专业技术的主要原因有：
示例供应商：Cemantica、Custellence、cxomni、Milkymap、Smaply、TheyDo、UXPressia
作为一份动态文档，旅程地图可以而且应该随着时间不断演变。你可以将旅程地图作为参考，了解客户在多渠道旅程中不断变化的认知。可以考虑在旅程的不同阶段设置持续的倾听点，利用客户之声项目收集到的最新洞察和反馈来更新旅程地图。
将旅程地图融入更广泛的旅程管理学科
客户旅程地图不应被视为一项独立的活动，但这在当今却很常见。相反，服务和支持领导者应该将其融入更广泛的旅程管理学科中，该学科涉及分析、设计、构建、优化以及（有时）淘汰客户旅程，以推动一致且无缝的客户体验，同时还要配合分析、开发和编排流程。
通过采用这种方法，服务和支持组织可以更严格地控制客户旅程。通过引导客户找到最合适的渠道和资源，我们可以为客户、服务和支持部门以及更广泛的企业带来最佳成果。
参考原文地址：
https://www.gartner.com/en/customer-service-support/insights/customer-service-journey-ec1
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