2025-03-26 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
麻省理工学院 CISR 的研究表明，高层领导预计数字化转型工作将对 67% 的员工产生重大影响。毕竟，员工必须采用新的系统、数据、流程和习惯才能实现转型。本报告通过描述员工在四种不同战略转型途径中的体验，概述了员工受到的影响。我们发现，如果企业采取的路径是优先发展以客户为中心的能力，而不是运营能力，那么员工的工作复杂性就会增加。企业可以通过首先开发所需的运营能力基础，或通过与相应的客户导向能力交替进行小规模迭代来改善员工体验。
数字化业务转型要求具有灵活性：公司的目标是通创新的服务和产品提高客户满意度，同时降低成本。这绝非易事，因为它需要开发新的运营能力和客户导向型能力。高层领导预计，这些转型工作将（平均）对 67% 的员工产生重大影响。毕竟，员工必须采用新的系统、数据、流程和习惯来实现转型，而这些能力的先后顺序会极大影响了员工需要处理的工作复杂性，而工作复杂性是决定公司员工体验的关键因素，也是未来公司业绩的领先指标。
虽然几乎同时发展两种能力似乎对员工最具挑战性，但我们发现，当公司优先发展客户导向型能力而不是运营能力时，工作复杂性反而会增加。
数字化业务转型的目标是让企业“为未来做好准备”：发展运营能力和以客户为中心（即客户导向）的能力，使企业变得更加灵活，使数据成为战略资产，并成为参与数字化生态系统的合作伙伴。
在新的运营能力方面，公司努力提高效率：
在以客户为中心的能力方面，目标是取悦客户，提高客户满意度。这就要求公司：
为了研究发展这两类能力对员工体验的影响，我们比较了处于不同转型进展阶段的公司在每条途径上的情况。下图总结了观察到的员工体验评分是如何随着企业完成转型的百分比而变化的，以及这些变化在不同途径之间有何不同。
处于“途径 1”起点的公司，将一流流程、数据和技术的标准化、集成和重复使用与衡量运营成本结合起来。这样可以减少一些管理活动，简化工作，使员工能够提供更好的客户体验。随后，通过改进客户情绪测量和净推荐得分（NPS），使员工能够更好地了解客户需求，并为新产品的开发献计献策，从而强化了这一流程。
一旦途径 1 型公司为未来做好了更多准备，它们就会越来越依赖于组织和商业生态系统的优势。为了形成新的生态系统收入来源，这些公司往往会进一步发展其自动化和共享服务能力，同时建立新的工作习惯，支持近期收购和合作的成功。我们发现，这些能力使员工更容易在公司内部搜索专业知识、分享想法，并积极寻求提供多产品、多渠道客户体验的方法。
途径 2 型公司迫不及待地要改善客户体验，因此优先发展客户导向型能力，而不是运营能力。因此，我们发现处于这一途径的公司致力于收集大量客户信息，以扩大公司内部的客户之声，并发展综合客户体验。但是，由于缺乏所需的运营能力，企业通常不得不依赖外部厂商、供应商或新收购的公司来支持这些以客户为中心的工作。这种对外部各方的依赖（以及对客户的高度关注）是以牺牲员工利益为代价的，因为员工很难开发、分享和贡献他们自己的想法，而这些想法可能会使公司受益。
在我们的调查中，那些在途径 2 方向走得较远的公司，似乎在客户导向方面后继乏力。就诸多运营能力而言（如运营成本测算、数字基础设施更新等），它们的效率甚至低于刚踏上转型之路的同行。其结果是，员工不得不诉诸“英雄主义”式的非常手段来创造价值。例如，管理者要求员工加强数据驱动意识，但当企业系统和数据深陷“孤岛迷局”时，很难预测客户行为。
直到途径 2 型公司成熟并转向专注于构建运营能力，它们才能更有效地识别客户关注的问题，开发新的独特价值主张。当公司实现核心流程自动化，提供跨系统和不同数据源的无缝访问时，员工才能更好地了解情况，预测客户需求。然而，我们发现，尽管在运营方面有了这些改进，但员工的体验仍然存在问题，评分远低于平均水平。决策速度缓慢，员工在决定何时、何地以及如何工作方面通常面临较低的自主权。专注于创造一个将客户置于首位的环境，这已经在员工的工作习惯中根深蒂固，而要使这些习惯变得更好，就需要在未来做出重大的决策权改变。
当企业采取多个较小的举措，反复发展运营能力和客户导向型能力时，它们就走上了第三条道路。在这条途径上处于早期阶段的公司，在发展能力时通常会有一个广泛的关注点。我们发现，这些公司的首要任务是整合各部门的运营，为员工提供无缝的系统和数据访问，以及通过模块化服务实现核心流程的自动化和标准化。这些能力降低了运营的复杂性，使员工更容易以证据为基础，并整合多种产品和渠道的客户产品。
在尝试了不同的做法后，途径 3 型企业普遍转向进一步标准化建设与资源再利用。由于自主权显著提升，员工较少受行政冗余拖累，跨层级协作意愿大幅增强。随着转型进程推进，企业得以高效利用这种自主性——尤其在精准测算运营成本、量化客户体验（例如通过 NPS 等指标）等方面表现突出。数据可视化工具（Dashboards）实现指标透明共享，结合更高频的信息公开机制，推动员工培养开放思维与探索精神。简化的系统设计有助于员工对公司新产品和服务献计献策。
选择战略途径 4 的企业倾向于在数字化原生公司中培育所需能力，而非耗费精力破解部门数据和管理的孤岛问题。我们的调查数据显示，在这条道路上的早期阶段公司平均超三成收入来自商业生态系统，它们通常致力于系统识别并开发潜在并购目标。新型数字基础设施重塑了岗位职能与协作模式，使客户服务更为敏捷。再加上创新公司所蕴含的活力和机遇，我们发现员工非常享受协作和创新的工作环境。
然而，当企业将重心转向深度构建客户导向型能力，持续深耕商业生态时，阵痛再现。由于辅助运营能力没有跟上，工作的复杂性就会给员工带来问题。对规模增长的过度聚焦，使企业疲于应对，员工尤感压力——工作自主权受限、系统互联障碍频发、行政管理事务负担激增等问题集中暴露。
企业开发运营能力和客户导向型能力的先后顺序对员工的体验有重大影响。我们发现，虽然只关注客户可能会带来收入增长和积极的客户反馈，但对员工来说却很艰难。随着时间的推移，不断增加的技术债务会阻碍客户导向型能力的发展，以至于英雄主义之类的非常规手段无法再带来预期的运营和客户价值。
因此，公司应首先发展所需的运营能力基础，或通过客户导向型能力与运营能力交替迭代的小步快跑模式推进转型。尽管这两种路径均有益于员工，但必须清醒认识到：员工体验的优化需要专项重视。在途径 1 和途径 3 方面取得进展的公司主要从内部推动转型，因为他们认识到这种方法会影响到大多数员工。这些企业将员工体验视为未来成功的核心要素，更深度关注员工的自我价值实现。
我们针对各转型途径下员工体验的调研数据，最终揭示了一个重要现实——要让员工充分释放潜能，需要领导者的持续关注。依赖员工自发“燃烧自我”的英雄主义行为，既难规模化亦不可持续。
原文地址：
https://cisr.mit.edu/publication/2020_0101_PathwaysEX_MeulenDery
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